Réussir à démarrer et développer son entreprise au Québec, seul maître à bord, est devenu une aventure de plus en plus difficile, femmes et hommes confondus. Peu après mon départ volontaire de France, j’ai démarré « Cinebox », au milieu des années 90, dans un local de 150 pieds carrés. L’écosystème était bien différent : peu de « capital-risque » accessible, pas d’espace collaboratif, guère d’internautes et point de formation numérique…mais c’était l’océan bleu, le début du commerce électronique, d’une ère nouvelle, globale et passionnante.

 

Entreprendre demeure une prise de risque financière et sociale importante (pression familiale, besoin de s’assumer, incertitude socio-économique, etc.) et ce, malgré un environnement plus propice à la création d’entreprise, grâce aux infrastructures et aux aides en tous genres (incubateur, accélérateur, subventions gouvernementales, …). Mais surtout, l’accès au marché exige de plus en plus de moyens financiers pour espérer se lancer et être compétitif, puis viable, en l’absence de règles communes et partagées de la concurrence, dans un contexte international d’échanges commerciaux où les règles varient souvent d’un territoire à l’autre.

 

La force du partenariat

Afin d’accélérer la naissance et la croissance de l’entreprise, s’associer à de futurs partenaires d’affaires est, peut-être, une option encore mal connue et sous-utilisée.

 

Entre partenaires d’affaires, réussir à bâtir une relation de confiance offre de nombreux avantages. Parmi eux, évoquons la construction d’ une relation forte et solide permettant de faire front uni dans les périodes difficiles, de produire des synergies dans les projets, de procurer une sérénité intérieure pour chaque partenaire et de développer une plus grande tolérance face à l’erreur. Le partenariat permet aussi d’échanger avec un alter ego, de recevoir d’autres perspectives et des points de vue constructifs facilitant une progression plus rapide, de mieux répartir les risques de se surpasser dans son travail grâce à l’émulation et enfin d’avoir une vie professionnelle plus équilibrée et partagée.

 

Examinons trois cas de proposition de partenariat qui pourraient s’offrir à vous :

• Le cofondateur : celui-ci détient des parts significatives dans l’entreprise, s’y implique de manière active et, possiblement, dans un rôle de direction.
• L’actionnaire silencieux ou passif : celui-ci investit de l’argent dans la compagnie, mais ne s’implique pas dans celle-ci. Il possède, généralement, des parts minoritaires de l’entreprise. Dans ce cas de figure, il vous faut fournir aux actionnaires les résultats financiers et un tableau de bord de l’avancement de l’entreprise ; et ce, sur une base régulière.
• Le partenaire stratégique : il peut s’agir d’une entreprise établie qui a des activités connexes à l’entreprise partenaire dans laquelle elle souhaite investir et détenir des parts significatives. Le niveau d’implication varie selon le cas. Le partenaire stratégique tend à soutenir le développement des marchés et la commercialisation.

 

Un partenariat implique une dynamique collective avec de nouvelles personnes, souvent connues de l’entrepreneur ou parfois inconnues et rencontrées au gré des circonstances de réseautage. Dans les deux cas, il n’est pas rare que l’entrepreneur et ses nouveaux contacts ne partagent pas nécessairement des antécédents professionnels communs ou une expérience de collaboration de travail dans un contexte d’affaires, voire même une connaissance ou une confiance mutuelle approfondie et suffisante.

 

Deux amis pratiquant un sport dans la même équipe s’entendront-ils dans une relation d’affaires sans être confrontés à de nombreuses remises en cause et sans effectuer de délicats ajustements ? Alors comment savoir si les nouveaux partenaires, en affaires, sauront s’entendre et travailler efficacement ensemble ? Quels sont les principes et les valeurs qui guideront la conduite de leur partenariat ? Que se passera-t-il en cas de divergence, de désaccord, de mésentente, ou de situation conflictuelle ?

 

Paradoxalement, cette question du fonctionnement (ou de la gouvernance) du partenariat est fortement délaissée, voire oubliée, dans les négociations d’alliances. L’accent est mis sur le potentiel de ventes, la traction du produit sur le marché, le retour sur investissement… Nombreux sont les entrepreneurs qui ont tenté de s’allier et d’intégrer de nouveaux actionnaires dans l’entreprise, et l’aventure n’est jamais simple,  les facteurs humains souvent sous-estimés.

 

Cette perspective d’affaires suppose une prise de risque calculé, des investissements, une utilisation du capital, une répartition du travail, un partage des gains (ou des pertes) éventuels, une distribution des rôles et des règles de fonctionnement pour tendre vers un but commun.

 

L’importance d’une base de travail solide et de valeurs communes

Force est de constater que la nature des entreprises, des hommes et des femmes qui les animent, est d’une extraordinaire complexité et que les communications humaines peuvent souvent conduire à l’impasse et au conflit. Au cœur de chaque conflit gît une situation unique, un monde en soi, complexe, dynamique et circulaire, une sorte de boucle à l’infini. Aussi, pour espérer sortir de ce paradoxe, il faut chercher ailleurs les clés de nos défaillances humaines.

 

C’est, ici, qu’un spécialiste en stratégie de relation partenariale entre en scène avec pour objectif d’aligner les partenaires, idéalement en amont de tout conflit, alors que l’entreprise est en train de poser les bases de sa croissance. Au coeur de cet accompagnement, l’écoute active et une fine compréhension des enjeux relationnels sont les bases de travail, supportées par plusieurs outils, dont ceux de la confiance et de la planification stratégique. Il aide les partenaires à réfléchir à la gestion de leur  partenariat, à leur mode de communication, mais aussi à développer une vision commune de l’avenir, ainsi que les valeurs fondamentales qui fixeront le cadre éthique de leurs relations d’affaires, entre eux et pour les autres. L’accompagnateur peut aller plus loin et proposer aux partenaires d’élaborer leur charte de partenariat qui contiendra aussi les principes directeurs de la relation et les mécanismes de gestion pour faire vivre la relation d’affaires de manière ouverte, responsable et harmonieuse.

 

Ayant eu l’opportunité de négocier et de conclure de multiples partenariats locaux ou internationaux, il m’apparaît évident que la confiance s’établit, à chaque fois, de façon identique, mais de manière variable. Son secret est encodé dans une infinité de combinaisons selon le cadre d’interactions. L’accompagnement avec un expert s’avère alors indispensable car la confiance se mesure et se génère.

 

Prévenir le conflit : des assises pour la croissance

Quels sont donc les mécanismes qui préviendront ces risques ou permettront de surmonter ces incompatibilités ? Au Québec, la convention d’actionnaires répond surtout à un besoin légal et couvre les événements majeurs de la vie de l’entreprise (constitution et répartition du capital, rémunération et responsabilités des administrateurs du conseil d’administration, etc…). Le contrat a une forte teneur juridique. Il est le fruit d’exigences de la loi et de clauses dites « usuelles ou standards » que les avocats rédigent selon le lexique de la profession avec le souci légitime de représenter chacune des parties et de défendre les intérêts de leur client selon un processus de négociation. Néanmoins, ce contrat ne saurait être suffisamment adapté et efficace pour aider les nouveaux partenaires à se connaître, à communiquer ensemble, à se faire confiance, à collaborer et à partager ; autrement dit, à s’entendre et à travailler harmonieusement pour réussir en tant qu’équipe.

 

C’est, ici, que prend toute son importance l’accompagnement en création et gestion de partenariat. Qu’il s’agisse d’une entente informelle, d’un projet de rédaction de partenariat préventif ou d’une charte, il est dans l’intérêt des partenaires d’affaires, et plus particulièrement des jeunes entrepreneurs encore inexpérimentés, de se former à un minimum de gestion stratégique des alliances. On cherche, ici, à se doter d’une feuille de route, d’outils de gestion personnalisés, de mécanismes préventifs souples, simples et rapides de gestion des conflits et d’une culture intégrative fondée sur une logique collaborative des parties, orientée vers l’intérêt supérieur du partenariat.

 

Les tensions, les frictions et la pression viennent inévitablement s’installer dans la vie des organisations qui sont des humains vulnérables, imparfaits et émotifs. Or, les partenaires d’affaires pensent-ils à se faire accompagner pour prévenir un conflit qui n’existe même pas encore ? Lorsque deux entreprises décident de devenir partenaires, ne devraient-elles pas se prémunir contre des conflits potentiels émanant d’éventuels désaccords ? Ces manques peuvent avoir un impact direct sur le succès du partenariat et, donc, de l’entreprise.

 

La richesse, la pertinence et l’efficacité d’un accompagnement spécifique en gestion stratégique des alliances et des risques de conflits des partenariats peuvent s’avérer déterminantes dans le parcours entrepreneurial dessiné par les coachs-experts au sein des programmes d’incubateurs et d’accélérateurs. De l’idéation à la mise en marché en passant par les multiples ateliers stratégiques, il est indispensable d’inclure un accompagnement ad hoc pour réussir son partenariat d’affaires et transmettre aux dirigeants les compétences pour prévenir et régler leurs différends.

 

Rédaction :

Loïc Berthout – Entrepreneur et coach, Espace-inc

 

Loïc Berthout est médiateur accrédité et accompagne les entreprises dans la prévention et le règlement des différends. C’est un pionnier du commerce électronique. Il a ensuite parcouru le monde pour réaliser des investissements et nouer des alliances stratégiques avec Triotech, leader des technologies 3D interactives. Il a mis sur pied et piloté 20 coentreprises sur 5 continents. Loïc est également producteur de vin et a assuré la mise en marché de « The French Lieutenant » dans la vallée de Napa. Aujourd’hui, Loïc travaille sur des missions spécifiques d’accompagnement (coaching d’affaires), de planification stratégique et de médiation commerciale.

 

Loïc est également impliqué dans le domaine académique et titulaire d’un MBA en finances (Angleterre), d’une MSc en marketing (France) ainsi que d’un DESS en droit (Université de Sherbrooke, Canada). Il a été formé en stratégie à l’Ecole Spéciale Militaire de Saint-Cyr et à HEC Montréal.